К сожалению, наши кожзаводы пока еще слабо владеют современными стратегиями закупок и по воле случая пользуются услугами многих обслуживающих фирм без выбора оптимальных вариантов. Их политика закупок и расчетов за приобретенную продукцию привела к значительному свертыванию производства отечественных химматериалов для кожи и, в конечном счете, к увеличению издержек и снижению прибыли.

Очень часто поставщики наших кожевенных предприятий сами являются закупщиками, меняя химматериалы на кожу. Иногда закупки кожзаводами осуществляются по оперативным планам отделами снабжения по раз и навсегда установленным ими каналам у постоянных поставщиков независимо от новизны ассортимента продукции, издержек на приобретение, с предпочтением бартера и давальцев сырья и материалов. Более современный подход к закупкам присущ кожевенным предприятиям ЗАО «Русская кожа» (Рязань) и ЗАО «Хром» (Ярославль).

Владение стратегиями закупок и продаж имеет первостепенное значение в развитии кожевенной промышленности России. По современным представлениям, фирма-продавец должна, прежде всего, понять потребности своего клиента и предложить ему свое решение. Для этого надо знать основы коммерческой деятельности предприятия-покупателя, в частности процесса принятия им решения о закупке.

Как показывает практика ведущих производителей, в различных отраслях в принятии ими решений о закупке на разных этапах участвуют несколько человек. В простой форме закупочная группа может быть представлена как три подразделения:
- Информационное подразделение.
- Подразделение, принимающее решение.
- Контрольное подразделение.

Принимающее решение подразделение состоит из работников, которые активно участвуют в выработке решения. Контрольное — предоставляет ограничительные сведения, т. е. определяет рамки принятия решения. Такие сведения, очевидно, могут давать только работники руководящего уровня. Информационное — предоставляет базовую и специальную информацию о поставщиках и их продукции. Источники информации могут быть или активными, т. е. предусматривается представление информации на постоянной основе, или пассивными, когда информация выдается только по запросу. Чаще всего носителем информации о поставщиках и продукции является отдел маркетинга, располагающий базой данных в количественном и качественном виде. Источники информации могут быть эффективными также из внешней среды: от фирм, институтов, лабораторий.

Члены закупочной группы по их роли разделяются на следующие подгруппы:
- пользователи — те, кто будет использовать приобретенные материалы; они могут выступать инициаторами процесса закупки; в кожевенной отрасли пользователями являются как руководящие работники, если они специалисты, так и технологи; именно они высказывают пожелания относительно характеристик закупаемой продукции или услуги (например, желательности приезда технологов поставщика для отработки новой технологии);
- оказывающие влияние — те члены организации, которые прямо или косвенно влияют на принятие решения, предоставляя информацию (например, начальник опытного участка или ЦЗЛ), и определяют критерии оценки вариантов, хотя сами они непосредственно не участвуют в принятии решения;
- закупщики — те члены организации, которые имеют полномочия определять поставщиков и условия закупки;
- принимающие решение — имеют полномочия принимать окончательное решение о поставщике (главный инженер, зав. производством, иногда директор), к сожалению, редко сопровождаемые рекомендациями опытных консультантов извне.

Определение ролей, влияющих на принятие решения о закупке, зависит от этапа процесса принятия. Практика доказывает усложнение вопроса при разнице критериев покупки, используемых принимающими решение и влияющими на решение работниками. Во всяком случае, кожевенному предприятию рекомендуется обоснованный подбор работников для закупочной группы с четким распределением их функций в сочетании с возможностью привлечения к этой работе ведущих отечественных специалистов, а возможно, и иностранной фирмы, работающей на современном этапе маркетинга — ориентации на клиента.

Согласно маркетинговым представлениям ситуации закупки делятся на три типа.

1. Чисто повторная закупка. Приобретаемая продукция и поставщик уже известны по преды­дущим сделкам. Организация (кожзавод) имеет длительный опыт закупок и использования приобретаемой продукции. Критерии закупки у отвечающих за этот вопрос работников определены, организация имеет четкое представление о поставщиках. Процесс закупки может сводиться к тому, что покупатель просто сообщает поставщику количество заказываемой продукции. Какие-либо другие варианты даже не рассматриваются.

2. Повторная закупка с изменением. Предприятие-покупатель вносит небольшие уточнения в условия закупки или у того же поставщика приобретает новую продукцию. Положение поставщика и в этой ситуации довольно прочное. Однако эта ситуация возникает и тогда, когда покупатель по какой-либо причине испытывает разочарование в поставщике. Принимающие решения имеют прочно сформировавшиеся критерии оценки поставляемой продукции; неопределенность существует только в выборе поставщика. Технические специалисты проводят тщательный анализ качества продукции нового поставщика. После сравнительных оценок поставщиков (существуют методики рейтинговых оценок) принимается окончательное решение о закупке.

3. Закупка для решения новых задач. Ситуация содержит много новых элементов (например, заказы на новые виды кож). Закупка может иметь большое значение, материалы для работы возможно приобретаются первый раз. Необходимо найти лучшего поставщика из предлагаемых вариантов. Для этого требуется большое количество информации, привлечение различных специалистов, возможна экспериментальная проверка. Наконец, разрабатывается несколько разных моделей решения. Зачастую следует искать менее известных поставщиков, при этом увеличивается значение внешней информации.

Участие членов закупочной группы в различных этапах процесса принятия решения определяется степенью новизны закупки. При принятии нового решения начальный этап часто проходит при участии руководства предприятия, технический персонал оказывает влияние почти на всех этапах закупочной компании. Участие руководства предприятия тем активнее, чем больше решения влияют на будущую деятельность. Степень новизны закупки влияет на выбор поставщика. При стандартных обыденных закупках предпочтение отдается уже известным поставщикам, а в повторных закупках с изменениями и особенно при принятии новых решений активно ищутся новые поставщики.

На инициирование закупки влияет также ее тип. В табл. приведены результаты маркетингового исследования. Как видно из табл., чисто повторные закупки в основном инициируются внутри предприятия-покупателя (пользователи и персонал по закупкам — вместе 72%). В повторных закупках с изменениями и для решения новых задач предложения часто поступают из-за пределов предприятия (23%). К группе «прочие» относятся начальники отделов маркетинга и технический персонал предприятия-покупателя, а также поставщики другой продукции.

Табл. Инициаторы закупок

Исследователями маркетинга предложены разнообразные модели этапов организации процесса закупок. Из них наибольшее практическое значение имеют модели Вебстера-Уинда и MATBAY. Согласно первой, процесс делится на 5 этапов: осознание закупки, детальное представление продукции, сбор вариантов предложений, их анализ и выбор поставщиков. Эта модель подходит для описания повторных закупок с изменениями.

Модель MATBAY хорошо описывает закупки для решения новых задач (рис.). При выборе критериев оценки потребитель одновременно устанавливает пороговые величины (например, минимум срока гарантии, срок поставки максимум, концентрация, ценовой интервал и т. д.).

Закупочная инициатива

Критерии оценки

Поиск информации

Выбор предприятий для запроса коммерческих предложений

Оценка предложений

Переговоры

Решение о поставщике

Выполнение решения о закупке

Рис. Этапы процесса закупки (модель MATBAY)

Как правило, в разработке критериев оценки участвуют ЦЗЛ, опытное производство, консультанты, службы контроля качества, финансовая, закупок. На этапе анализа предложений производится уточнение критериев отбора, их значимости и пороговых величин. Возможные изменения связаны с проведением анализа предложения другими работниками с иными мнениями, чем представлены на 2 этапе. Также новые пороговые величины могут быть определены при переговорах (например, цена, условия оплаты). Для принятия окончательного решения о поставщике критерии могут уточняться еще раз — решения могут принимать другие работники (по сравнению с предыдущими этапами). К последнему этапу — выполнению решения о закупке — может относиться также информирование о причинах отказа поставщикам, предложения которых не были приняты.

Чтобы поставщик представлял процесс принятия решения своим клиентом, ему необходимо иметь следующую информацию:
- кто участвует в принятии решения о закупке и кто влияет на него (возможно, за пределами предприятия, например, другая фирма, консультант, институт, лаборатория и т. д.);
- из каких источников лица, участвующие в принятии решения о закупке, получают информацию о предлагаемой продукции и поставщиках;
- какие критерии эти лица считают важными (порядок важности); особо — какие пороговые величины устанавливаются;
- как среди этих работников оценивается предприятие-продавец и его продукция; сведения о конкурентах предприятия-продавца.

Для продавца очень эффективной мерой может быть выявление и определенная работа с теми, кто влияет на принятие решения внутри и вне пределов предприятия-покупателя. Маркетинговые исследования показывают, что после начала процесса прохождения решения о закупке растет значение личной коммуникации. Важными критериями принятия решения о закупке являются репутация предприятия-продавца, примеры его деятельности и поставок.

Российские кожевенные предприятия имеют возможности снижения издержек при закупках. Ведь во многих случаях они закупают материалы, включая импортные, у посредников. Представляется более выгодной закупка с использованием на договорных началах консультантов — авторитетных специалистов с идеями международного маркетинга. В этом случае закупки кожевенным предприятием могут осуществляться на консигнационной основе непосредственно у отобранных поставщиков без посредников и без наценок на продукцию. Недостатки финансовых возможностей кожевенного предприятия могут быть нивелированы гарантией консультанта, являющегося фактическим представителем фирмы в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Кроме этого, можно ожидать более разумную информацию об отечественных поставщиках химических материалов. Идеальной в кожевенной отрасли представляется организация закупок объединением кожевенных предприятий холдингового типа. Это позволило бы ослабить конкуренцию между предприятиями, способствовало бы решению проблемы специализации и снижению «давления» потребителей на кожевенное предприятие в качестве бизнес-единицы.

М. Дубиновский